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    在充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。

    2002年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。1999年，可口可乐公司在欧洲先后遭遇食物中毒和包装瓶带霉菌事件，但公司在处理问题时行动迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，引来欧洲一片讨伐之声。强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。那么，企业应该如何进行危机管理呢？

    未雨绸缪。这个道理虽然简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数。企业平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问，这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，每个人适时扮演相应的角色。

在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人可以是总裁、CEO或对危机最为了解的人。他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传递出最适当的讯息。

    迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，唯一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。

    "说真话，赶快说"。在危机管理时必须注意，一定要在被"揭发"之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要"说真话，赶快说"。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。

危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。

    第三方协助调查。在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的"奶粉风波"恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。

    做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通（Firestone）的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示："有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。"主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决?quot;调查显示，广告刊出后的头7天，点击率达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。