——公司深圳地铁11号线11307标项目管理启示

2012年，面对公司在深圳地铁市场的被动局面，深圳地铁11号线项目部迎难而上，扎实夯实精细化管理，最终在工程质量、安全生产、文明施工等方面屡获地方政府、业主和集团公司褒奖，企业形象不断提升。

——2013年5月荣获深圳市建筑业协会“安全生产与文明施工优良工地”奖。

——2013年11月申报广东省房屋市政工程安全生产文明施工示范工地。

——2013年12月，机场北停车场被中国中铁评为“安全标准工地”。

——2014年4月集团公司主要领导参观完停车场后，赞誉“运用库结构施工质量处于二局领先水平”。

——业主为嘉奖11号线11307标在质量、安全、工期等方面的业绩，特别将3.88亿元的桂庙路公路改造工程议标交五公司施工。

何以能化被动为主动，赢得了一个“翻身仗”？

开创精神树信誉

在承接11号线车辆段工程后，公司要求项目部创样板工程，树新的形象，获最佳效益，为牢牢地站稳深圳地铁市场打一个翻身仗。对此，项目部的管理团队按照集团公司“精细化”、“标准化”的管理理念，以“永争第一”的精神，“哀兵必胜”的气概，高起点、高标准、严要求地开始了“破冰之旅”、“开创之旅”、“重树信誉之旅”的历程。

确立标准，齐心协力争上游。五公司的长处在桥梁、地铁、隧道、路基土石方、市政工程等方面,而深圳地铁11号线11307标恰好是房建施工，除了综合楼等8幢房屋建筑外，建筑面积达20256平方米的运用库为钢筋混凝土钢网架顶棚，它那支撑顶棚的高8.7米的147根结构柱的施工要求极高。结构柱和其它建筑结构的标准是什么？项目部确立了在确保“内实”的前提下，要达到“如婴儿肌肤”般的细腻、柔美和无瑕，把11307标建成11号线的样板工程的目标，动员全体参战人员为此而拼搏奋战。

学习标准，团队进行大“充电”。项目部针对无一人有房建方面的管理和技术经验的具体情况，组织工程技术人员到深圳的前海、后海及广州参观城市房屋建筑工程、车辆基地，以“它山之石”，攻手中之“玉”。同时，认真学习规范，请教授讲课，提升管理知识和技术水平；大量查阅国家和广东省、深圳市相关的规范和技术资料，搞清楚了房建、特别是车辆段建筑方面的标准。另一方面，针对地铁11号线是BT管理模式，实行工程概算，后期没有增收索赔的问题，项目部组织技术人员学习标准，研究规范，领会设计意图，查缺补漏。磨刀不费砍柴功，这种做足功课，在概算出图前提前介入，所申请的概算变更有理有据，得到设计单位的认可，使设计更加科学，既利于业主，又利于施工。

把握标准，软基处理破难题。9.7万平方米的软基处理是一个关键，它是实现样板工程目标的基础。机场北停车场设计采用水泥搅拌桩和塑料排水板加堆载预压进行地基处理，但项目部无这方面的施工经验。经过项目部领导班子集体讨论，决定邀请地基加固方面专家、中南大学教授现场指导，通过试验桩取得试验参数，确保工程质量；施工中，采用一机一人的措施，保证每台水泥搅拌桩机均按方案确定的参数进行施工；每天核算水泥用量，及时纠偏；按“四区段、“八流程”组织堆载施工，严格控制分层厚度和压实度，填筑施工控制确保堆载荷载达到要求，加快软基固结速度等五项措施，使软基处理达到了理想效果，水泥搅拌桩检测全部合格，堆载预压沉降曲线与设计理论曲线基本一致，顺利通过软基处理工程阶段验收。

落实标准，构建执行体系。深圳地铁11号线停车场项目部，无论是从作业现场到驻地建设，从标识标牌到内业资料，从前期策划到施工管理，从领导岗位到后勤保障，几乎所有的环节都按照公司的标准制定了统一的管理流程和标准。他们按照标准化的管理要求，结合工作岗位职责，对每个部门，每名员工每天要做什么、怎么做、达到什么要求，逐条逐项进行了明确，并对每项工作制定了扣分标准。每月按照绩效考核办法，对工作完成情况进行严格考核打分，并与员工绩效工资挂钩，从而使标准化管理真正落实到管理的最后一道岗位，规范了各种管理行为。项目部的内业资料、安全文明施工以及项目党建考核，在全线的每次考核中都名列第一。

提升标准，打造样板艺术品。在中铁建投开展样板创建工作中，项目部以“运用库结构柱”作为样板创建目标的切入点，以“不因有装修就放弃结构柱本身的质量标准，严格按照清水混凝土标准施工”为突破点，首先采用PDCA循环管理，通过4根试验柱进行4次试验，取得了最科学的技术参数，为结构柱施工提供了有力的技术支持。其次，将标准延伸到砼供应商。试验柱施工前，特别组织试验、物资和技术人员与混凝土供应商交流，让其充分认识到结构柱应该从哪些方面控制好混凝土质量，配合好施工，从而保证混凝土外观色差、坍落度、气泡、初凝和终凝时间等的控制。其三，吸取其他车辆段结构柱使用木模产生瑕疵的教训，决定从专业厂家订做定型钢模，从根本上摒除产生瑕疵的隐患。四是严格控制脱模时间，保证棱角不被扯坏，脱模后及时采用塑料薄膜进行养护；同时，为了保证结构柱棱角不被施工机械破坏，不仅在施工作业中专人指挥施工机械，还采用反光塑胶直护角进行保护。五是坚决果断地将第三根E－25轴略有疵点的结构柱废弃拆除，给全体管理和作业人员上了一堂生动的质量“观摩课”，宣示了项目部打造样板工程的决心和信心。由于项目部在细节上下足了功夫，147根结构柱无论从几何尺寸、外观形象、垂直度、光洁度、砼色差皆无可挑剔，达到完美，成为深圳市房建工程的艺术品，被深圳市质检站称为“少见之佳作”，中国中铁建投公司评为“样板工程”，获20万元奖励。深圳地铁11号线全线及中铁建投所辖的遵义公司、南昌公司纷纷前来观摩学习。

精于管理出效益

精细化、标准化管理是创造优质样板工程和实现效益最大化的基础，如火车的两根轨道，二者互为支撑，相辅相成。他们在抓好标准化施工作业的同时，将精细化管理也推向了一个新的层次。项目部从细节着手，加强技术优化，严格过程控制，把项目管理做深、做细、做到位，实现了项目质量、效益双丰收。

着眼“精”字，深挖项目效益。2.5亿元的项目并不算大，要想获得较好的效益，就必须把账算精算细。真正做到勿以利大而弃小，勿以利小而不为。停车场是人工填海而成，由淤泥、建筑垃圾、生活垃圾堆积而成。设计要求运用塑料板技术和水泥搅拌桩进行软基处理。在搅拌桩施工中，经过试验，发现原设计每米55公斤水泥不能保证工程质量，便将其优化成每米65公斤标准获业主同意，增大了收益基数。停车场道路的填料原设计为填砂，价格昂贵。项目部工程技术人员将价格便宜的C组料，进行筛分、压实和渗水试验后的科学数据提供给业主决策并获准使用，取得了事半功倍的效果，30万立方的填料，为项目节约了大笔成本。又如在驻地建设上，以美观、大方、适用为标准，一改过去打砼的观念，用草皮代替，既节约了成本、美化了环境，还可以将其用在工程的绿化建设上。

立足“细”字，把住经济关口。项目部坚持每月进行成本分析，每季度进行经济活动分析，做好开源节流的大文章，使每个管理者对项目经济的运行情况了如指掌。每月5号是项目部固定的成本分析日，对上月的各项开销进行全面梳理。对超支部分，要求相关人员说明原因，提出扼制超支的措施。使项目部管理人员心中的那本“成本账”和各自应担当的成本责任都清楚明白。对零星材料，项目部按月对购入量、库存量、使用量、总量等进行盘点登记，使账物相符，使用要提计划，购买要提申请，管理人员通过登记表对总量进行控制，对量多成本高的材料进行优化，以此实现零星材料的过程管控，避免了材料管理上的“死后验尸”。业务招待费实行限额标准，按公司规定的程序运作。在劳务队伍使用上，项目部是五公司第一个实行劳务招标的项目部，有效地控制了令人头疼的人工成本。通过过程监管，项目部自开工以来，成本管理一直处于可控状态。

抓住“人”字，发挥群体力量。在细节上追求完美，并非易事，必须要调动所有参建人员的整体力量。按照公司策划要求，项目部配备了37名管理人员，但项目部经过二次策划后，只使用了30名管理员工，虽然人数精简，但员工生产率却未降反升，这关键在于项目部在绩效考核上。项目班子将领导班子应发的60%与员工应发的40%进行调换，让员工更多的享受到项目管理成果，极大地调到了员工的工作积极性。在协作队伍管理上，项目部强化“双赢”理念，要求管理人员要有“服务意识”，让协作队伍“能挣上钱”，并在制度上形成保障。对协作队伍提出的问题，现场管理人员必须立即解决，解决不了的也要及时上报，从而调动了协作队伍生产积极性。

锻造团队保执行

“赢在细节，贵在执行”。这是深圳地铁11号线机场北停车场项目部在推进“两化”建设上，最直观的心得。因此，纵观整个项目部的“两化”管理，我们得到了以下几点启示：

第一，主要管理者的思路要有高度。公司副总经理林泓志兼任项目经理，他对项目的定位就是要按照集团公司“标准化”、“精细化”的管理思路，以打翻身仗为目标，创样板工程，实行样板引路，树形像信誉，取信于人，取信于业主，取信于社会，扭转岌岌可危的市场形势，重新回到曾经辉煌过的深圳市场、广东市场，特别是地铁、市政和高速公路领域。思路决定出路，定位高，起点高，办法也就高。

第二，管理团队执行要有力度。对于“标准化”、“精细化”管理，11号线11307标项目部管理班子心领神会，坚决执行。项目部实行领导班子值代班制、领导分片包保制，经理统筹安排，常务副经理、总工程师、副总工程师主抓运用库，生产副经理、安质部长主抓综合楼，支部书记、工程部长负责小单体，除各自负责包保区外，定期组织交叉互检。对于项目策划所确定的事项，那怕是一个细节的变动更改，都要报请经理、常务副经理或总工程师批准，以保证执行不走样。

第三，过程控制要有细度。“标准化”、“精细化”管理的核心是一个“细”字，也就是说在过程中要抓出细度。项目部遇事皆抓细节，而正是这种“细”，取得了出乎意料的效果。总工程师和技术干部们对初设图纸进行查缺补漏，不仅查出将“425”号水泥误写为“325”号水泥、预制管桩少记2000多米等大错误，还审出了其它40多处错漏，仅此一查就为项目部获得了不小的收益。在运用库施工中，大家的目光都聚焦在结构柱上，而忽略了每天都在踏踩行走的地板。一天，总工程师成尚友发现地板收面因砂浆不密实而产生有细微的龟裂，他马上将人工一次收面改为人工抹板、抛光机、手工细抹三次收面，并用土工布养护，使地板面龟裂问题迎刃而解。所以，“从大处着眼，从细处入手”，是“两化”管理的秘诀。

第四，项目员工要有态度。“标准化”、“精细化”管理，不仅是主要领导或项目班子的事情，更是全体参战员工的事情，这就是我们一直所倡导的“全员参与，全员管理”，本项目部做到了这点。在当初进场搞临建时，物资部和电工张军都建议使用5号线拆下来的旧线而不买新电缆线，经安质部检查旧电缆，确认绝大部份可用，此一项就节省170多万元，将腐朽化为神奇。修活动板房时，现场管理人员不因为篮球场这种与主体工程无任何关系的小附属作业给质量“放水”，反而用靠尺去捡查球场砼面的平整度，连家属都说“做得太认真了！”正是因为施工过程中全体员工积极参与，一丝不苟地履行各自的职责，使“两化”管理收到了预期的效果。