中铁二局五公司现有员工2760人，2008年施工产值已达到了30亿元以上。为适应日益扩大的生产规模和激烈的竞争形势和复杂的市场环境，我们在项目施工管理过程中，不断探索劳务用工新途径，努力对“架子作业队”的管理模式（简称架子队）进行了实践与探索，取得了一定的成效，也积累了一些经验和教训。

    2005年前后，五公司对几个项目采用“挂牌子、收点子”的施工生产组织模式进行项目管理。这种把施工任务主要由合作单位承担，自己派少数人到现场监管的方式，存在管理失控、被包工头要挟、安全质量无法受控、工期难以保证、屡被业主亮“黄牌”等诸类问题，经常遭遇“退场经济”风险，给企业带来了很大的损失。其中，尤以2005年底中标的福建泉三项目较为典型---该项目前期主要是采取大分包形式，将全部工程转包给合作单位，合作单位又分包给包工头。由于运作层次增加，管理环节增多，包工头自身利益和资源投入上的巨大矛盾，导致项目施工进度和安全质量均出现了严重问题，经常被业主点名批评。面对严峻局势，五公司决定立即终止这种运作模式，依靠自己的力量，尝试并鼓励以员工为骨干，牵头组织施工队伍在公司内部承包工程。2006年上半年，这种架子作业队的雏形在泉三项目试行后很快就扭转了施工的困难局面，顺利地完成了业主的要求，在全线综合评比中名列前茅。同时，公司在浙江诸永和山东邹平项目，也采用这种劳务用工模式，项目运作情况良好，有效地规避了以前由包工头分包带来的风险。到2006年底，架子队管理模式在五公司基本站住了脚，并对后来的劳动用工模式提供了借鉴。到目前，已有3个与公司有“血缘”关系的同志组建的劳务公司在地方工商部门登记注册，其队伍全部投入公司的施工生产。架子作业队已经成为公司劳动用工的发展趋势。

    在铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》下达前，架子队的组建由公司负责，项目部统一管理。在经济上，项目部与架子队是合同关系，由公司成本部统一制定劳务单价，签订承包合同，规定双方的权利和义务，按合同计量支付。在行政管理上，项目部按公司授权委托行使行政管理职责，对架子队的工作进行指导、帮助和监督。架子队管理层采取聘任的方式组成，其队长（要求具有中专以上学历和技术员及以上的技术职称）、技术主管、技术、质量、安全、试验、材料、领工员和工班长等均由五公司的正式员工担任。架子作业队的技术工人及普工，由架子作业队的管理层集体决定后向公司报告，由公司调配企业内部员工或组织社会劳动力充实。架子作业队的人员，视工作量的大小弹性社会化用工;架子作业队根据工程施工的需要，自行配置常用的施工机具。同时，注意向隧道开挖、土石方爆破、桥梁桩基、桥梁制架施工等专业化方向发展，成为具有一定专业特长且相对稳定的劳动密集型施工队伍。其所聘人员的身份证等相关证件必须齐全，机械操作人员和特种作业人员必须持有合格有效的上岗证，同时还要进行施工纪律和行为规范的培训学习。所以，就其性质上讲，这个阶段的架子队是五公司在自身人力资源有限的情况下，通过合理组合企业内部员工和充分利用社会劳动力资源，为满足项目施工需要而组成的公司内部的作业层建制。

    架子队作为一个特殊的经济实体，他们特别关心自己的利益，所以我们在组织管理中，明确地确定了他们的六项权力：一是与项目部在平等、自愿的基础上签订劳动承包合同；二是在确保工程施工质量、安全、工期的前提下，自主协调和管理架子作业队的人力资源配置、设备调剂；三是有权自主决定作业队内部利益分配等有关事宜；四是负责对外协调和保护架子队劳务作业队员工切身利益；五是参加项目部组织的各类社会活动和党团活动；六是有权对所属员工实施管理，包括考勤考核、批评教育、奖励或违纪处理建议等。

    当然作为管理主体的项目部，同时也明确了架子队的五项义务:一是服从项目部的统一指挥和部署，严格按合同约定确保施工质量、安全和工期；二是建立和完善相应的内部管理制度，遵纪守法，不做损害国家和集体利益的事情，自觉接受与项目有关的各类监督检查；三是抓好内部管理，定期对内部员工进行考核并建立考核档案；四是保持一批相对稳定的特种作业人员；五是搞好与其他施工队伍的团结协作。

架子队的工作计量与费用支付管理是一个重点，对双方来讲都是生存攸关的。公司的基本做法是：实行工序承包，禁止双包；构成工程产品的原材料由项目部统一采购，架子队的材料管理实行领用制度，零星材料包括在劳务单价中由其自行采购,也有在公司项目经理部领用后,根据双方认同的采购价核扣;主要施工机械费用不含在劳务单价中,由项目部统一管理，调架子队使用；工费按工程项目劳务单价进行承包核算；对机械、材料、水、电等超核定用量(或定额消耗)的费用，在架子队承包费中扣除；项目部监督保证工资发放到劳务作业人员手中，并掌握作业队和各班组的债权债务情况，督促其及时偿付材料欠款等。这些原则都是在工序承包的协议中予以了明确。

    为了确保工程质量，架子队建立和实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长进行书面技术交底，并将书面技术交底资料归类存档备查。领工员、工班长在实施作业前对班组作业人员进行工作和技术、安全交底。在施工过程中对关键工序、重要质量控制点，均由项目部指派专人进行旁站监督。对文明施工和劳动保护，我们也按照国家和公司相关规定进行了统一布置和要求。这样，架子队的施工生产活动都纳入公司的管理活动之中。

    成灌铁路开工后，集团公司明确要求在该项目部按照铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》,全面推行架子队管理模式。因此，五公司对所辖27公里管段、15.5亿元工程，派出300余名员工实施管理，按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建了5个架子队负责施工。其组织形式完全按照铁道部和集团公司要求进行配置，即作业队长、技术主管等“九大员”全部由公司正式员工担任，３000多名劳务作业人员全部由与项目部签订用工合同的天宇劳务公司提供。

    对于劳务作业人员都来自天宇劳务公司，除各队骨干全部由公司员工担任外，主要从以下几个方面实施管理与运作：

第一，比照工程队设制，按工种、工序编设班组，选派有组织指挥能力、施工经验丰富的领工员担任工班长，其职责除领工员份内工作外，还要（按每5天核实一次的）对所属工班劳务作业人员实际人数进行考勤，对本工班所领用、消耗的物资材料进行签收和管理。同时，选择有一定威信和号召能力的民工头任副班长。在五个架子队中，基本上都是谁带的劳务作业人员，就由谁担任副班长。一般来讲一个民工头带七、八十人，但也有一个带300多人的民工头组成了一个超大型的综合工班，他就是本工班的副班长。

    第二，强化领工员的现场管理。在架子队中，领工员的作用十分重要，从某种程度上讲，他关系着这种模式的成败。其主要职责有六项：一是根据施工生产及技术安排，负责组织、带领、指导工班工人按标准、规范、图纸、作业指导书、分项工程施工实施细则、环境和职业健康安全管理方案等的规定正确施工，认真填写记录；二是负责施工过程中开展工序质量自检、互检、专检等工作，及时处理违章现象；三是负责施工过程中质量、环境、职业健康安全措施落实；四是指导并协助工班长组织施工生产；五是加强施工现场的质量、安全管理，负责落实施工过程中质量、安全的预防和纠正措施；六是按照优质、安全、高效、低耗的要求，合理使用和调配施工生产中所需的资源。

    第三，每个队都在队办公室设一名劳务管理人员（相当于原工程队的人事干事），其主要职责是收集劳务作业人员的身份证、特种作业上岗证等有效证件，确认其是否符合《劳动法》规定的用工条件和农村、城镇人口身份（因农村人口与城镇人口向社保部门交的费率不一样，后者要多交20多元），建立人员档案；将项目部格式化的《劳动合同书》交与代表天宇劳务公司的“宇工头”与劳务作业人员签订用工合同后，送回项目部交天宇劳务公司与社保机构办理有关社会保险事宜；如有劳务作业人员发生工伤，立即收集相关资料，协调天宇劳务公司办理理赔事务；按月按时报送所属作业班组人员考勤表，监督“民工头”据此填制工资发放清单，保障劳务作业人员劳动所得；负责劳务作业人员的遵纪守法、劳动纪律、住地卫生等日常管理等工作。

    第四，抓住成本控制的核心---材料物资管理（据测算，材料费占整个成本的55-65%）。成灌铁路各队的所有物资材料均由项目部的物资部统一采购，砼由拌合站生产、配送；钢筋由专业队伍制作成半成品，架子队负责安装。各队的材料员每月按时向项目部上报由队长、技术主管等负责人共同会签的材料采购计划，物资部门汇总后即报经理、副经理、总工程师、成本副经理会签，并以此给各队下达该月度的用料计划，同时送财务部门备案。各队在强化工班长把好材料消耗关的同时，做好按用料计划点收、入账从项目部采购到的各类物资材料和领用、消耗台账，月末核算库存物资的数量与金额，并按月向项目部提供由队长、技术主管确认的收、发、耗用的物资材料汇总表及发料单，以便项目部准确核销当月的材料消耗和定期分析各队的成本情况。

    第五，按要求签好“内部班组承包责任书”（下称责任书）和“劳务承包合同”（下称大合同）。责任书由架子队同各工班签订。大合同则由项目部同各民工组负责人签订。大合同是按照所实际承担的工种、工序和应控制发生的工费、材料费、机械使用费等所签订的承包合同，它是工程计价和费用支付的主要依据。

    从五公司对架子作业队的探索与实践看，上下都真切实地感受到架子作业队这种管理模式是较好的施工生产组织方式和劳动用工管理模式；是企业摆脱长期制约发展因素、推动扩展生产规模，提高管理水平、精干队伍、医治尾大不掉的负担累赘的药方；是企业标准化作业、确保工程质量、解决质量隐患、避免“退场经济”损失的措施；是指导基层规范用工、依法用工、与现行《劳动合同法》相适应，规避用工风险的有力保证；是提高劳动工效的方向，催生企业培育复合型人才、提升员工技术水平、促进员工向多技能方向发展的学校；是建设和谐社会、使企业由被动的甲方，转变为项目管理的“核心”。从理论和实践相结合的角度讲，架子队的用工模式确实是企业当前和今后落实科学发展观，实现可持续发展的努力方向。

    另一方面，架子作业队还有许多需要进一步探索与完善的地方：

    第一，解决好实际运作中的矛盾。为什么专业公司的组建的架子队运行比较成功，因为是其专业性的施工队伍，工序和工种比较固定单一，工厂化、流水线作业，人员相对稳定，架子队管理模式运行相对容易。而五公司是综合性施工企业,所涉及的市政、铁路、公路、地铁、水利、机场等工程所需劳动力的工种繁多、人员结构繁杂、变动频繁，架子队模式实际操作难度相对大。我们现所运行的架子队管理模式只是迈出了第一步，还没有达到真正意义上的架子队，离铁道部架子队的管理要求还有差距。从五公司和兄弟单位的运作方式看，基本都是项目部与同各民工头签订“劳务承包合同”（大合同），架子队同各工班签订“内部班组承包责任书”（责任书）。“大合同”是实际管用的，但按铁道部的规定又不允许。责任书是文件规定允许的，而实际上民工头又不接受，所以责任书实际是为应付检查而做的无用功，且工作量极大。如何将“形式”与“实际”相一致，即大合同与责任书相统一，是当务之难事，也是必须要解决好的事，使之成为实质意义上的架子作业队。

    第二，要着力解决劳动力资源问题。目前劳务市场不健全，劳务公司不能按我们的需要提合格的足量的劳务作业人员。比如向我们成灌铁路项目部提供劳务的天宇劳务公司，实际上是一个仅有劳务派遣资质而无劳务培训、无劳动力资源的“皮包”公司。项目部所用的3000余名劳务作业人员都是民工头带来的，劳务作业人员与“天宇”签订劳务合同，“天宇”按合同人数与社保部门签订劳动保险协议，项目部按43.88元/人月向社保部门交纳保险费。项目部同天宇劳务公司签订用工协议，向其交纳36元/人月的管理费，即“人头费”。建筑行业是劳动密集型的，特别是五公司这样的综合性施工企业,涉及的市政、铁路、公路、地铁、水利、机场等工程所需劳动力的工种繁多、人员结构繁杂，且用量极大，目前劳务公司无法满足需要。劳动资源问题不解决，架子队就会成为无源之水，无本之木。其最好的办法，就是发展与公司有“血缘”关系的人员组建注册劳务公司，想方设法把目前的3支300余人的队伍扩展到多支数千人的规模。还可以借鉴我公司在九十年代广深片区率先使用农民合同工的模式，从省内劳务输出基地招用所需工种的农民工，编入班组按正式员工管理的方式来解决架子队的组建问题（此举在广深地区运行比较成功，一直使用了五、六年，至1996年全处任务不饱满才解聘）。

    第三，成本问题须高度重视。投标时，无架子队管理费用，但实际用一个民工，必须向劳务公司交432元/人年。以成灌铁路平均用5000人、工期12个月计算，至少要交200多万元，这是一笔不小的费用。在机械和周转料使用上存在成本膨胀增大的现象。

    第四，解决好利益关系问题。经济分配决定了劳务作业人员对包工头的依附关系和稳定性差的双重性矛盾。不彻底解决和控制分配问题，企业在使用和支配劳动力方面就不能处于主动地位。要建立实质意义上的架子队，实现企业的市场化用工，就要利用各种方式弱化包工头对劳务作业人员的控制力，人力资源部门和项目部建立健全劳务工考核机制，及时全面地掌握劳务工的信息（年龄、住地、技能、劳动态度等），分工种、分地区建立台帐，并与自己的劳务公司（包括诚信守誉有实力的合作队伍）联手培育和巩固劳务市场，逐步地将其主要力量吸纳于自己的掌握之中，在新开工的项目，由人力资源部根据其工程性质，统一调配劳务人员，签订劳动合同，实行正规化的班组管理。同时结合工地实际情况，组织形式多样技能培训，提高劳务作业人员的技能水平，增强企业的吸引力。只要朝着架子队的用工方向走，通过不断的探索、不断的完善企业用工的体制、机制，最终将达到包工头退出建筑市场的目的。