吴天祥

    企业执行力是全体员工贯彻企业发展战略意图，完成企业预定目标的运作能力，是把企业战略规划、规章制度转化成为劳动成果和经济效益的关键，是企业竞争力的核心。调查表明：成功的企业，30%是靠策略、计划和方法,70%靠的是执行力。由此可见执行力在企业管理中具有决定性的作用。工程项目施工具有点多面广、高度分散、流动性大、队伍不稳定等特点，这就决定了建筑施工企业存在管理跨度大、中间环节多、机构不固定、监督难到位等问题，其执行力建设就显得尤为重要和困难。近年来，中铁二局五公司产值规模不断攀升，经济效益却不断下滑，个别项目甚至出现严重亏损，公司发展目标与项目实施能力差距较大。究其原因，就在于我们过多地强调“该做什么”和“如何去做”，在实施过程中却没有具体落实“做得如何”，执行力大打折扣，导致项目管理出现问题和失误。经反思，我们根据自身特点，从执行文化、制度建设、监督检查和严格奖惩等四个方面着手，紧紧抓住执行力建设这个企业管理的核心，促进企业可持续协调发展，取得了一定成效。

    企业的执行力也是一种文化，我们把它称之为企业的执行文化。执行文化就是把执行作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。“其身不正，虽令不行，其身正，不令而从”。领导者的价值观和管理行为影响并决定着执行文化,领导者的执行力决定着组织的执行力。执行文化是提高企业执行力的重要前提，唯有形成良好的执行文化，执行力才有其生存的土壤。

     （一）营造执行的良好氛围。2006年，我们在反思企业发展的成败与得失中，认为项目管理中出现的诸多问题归根到底都与执行不力有关，因此把执行力建设摆在更加重要和突出的位置。俗话说：“思想决定行动”。要提高企业执行力，首先要解决全员的思想认识问题。公司领导在大小会议和各种场合多次强调提高执行力的紧迫性和重要性，公司党委开展了“增强纪律性、提高执行力”为主题的宣教活动。通过大力宣传教育，员工耳濡目染，营造出人人遵守纪律、一切听从指挥的良好氛围。广大员工逐步树立起服从和执行的意识，然后转变成为一种自觉行为和习惯，做到令行禁止，止于至善，执行文化初具雏形。

    （二）选准提高执行力的突破口。既然领导者在执行文化中发挥着不可替代的重要作用。那么，企业执行文化的构建和培育就需要领导者亲力亲为，成为执行文化的带头实践者。2007年3月，针对职工群众反映强烈的项目领导人员非生产性开支随意、私自使用生产指挥车辆和违规租用机械设备等突出问题，由公司纪委下发了《关于重申严格非生产性支出管理若干规定的通知》、《关于严肃生产指挥车辆使用纪律的通知》和《关于清理违规租用机械设备和车辆的通知》等三个文件，并加大检查和处罚力度，不但有效解决了内部存在的突出问题，而且大大提高了企业的执行能力。执行力不强，先拿领导者“开刀”，选准了解决问题的切入点和突破口。在各单位领导的示范、带动和影响下，以前存在的“执行难、不执行、乱执行”的现象得到了一定遏制。另外，我们还从源头上抓住选人用人这个关键环节，把政治素质高、思想品行好、业务技能精、执行能力强的年轻干部选拔到各级领导岗位进行培养和锻炼。

    （三）增强员工执行的主动性。执行文化的核心在于转变企业全体员工的观念和行为，使之能够切实地把企业的战略规划和规章制度落实到本职岗位与日常工作中去，这也是提高企业执行力的根本。我们从2007年开始，全面推行目标责任成本绩效考核，按照“风险共担、利益共享”的原则，实行项目员工交纳风险抵押金制度，把企业和员工利益紧紧绑在一起。企业发展、项目追求和员工奋斗的目标明确一致了，其思想观念和价值取向发生了根本性转变，变被动执行为主动执行，消极执行为积极执行，生硬执行为创造执行，执行力建设也随之产生了质的飞跃，员工的积极性得已充分调动和发挥。

    制度本身带有根本性、全局性、长期性和稳定性，制度创立应遵循连续性、针对性、实用性和可操作性的原则。制度是执行的重要基础，要提高企业执行力，必须把这个基础筑牢打实。中铁二局五公司具有56年悠久历史，在长期施工实践中积累了宝贵的经验并形成良好的传统和制度。在2001年改制后，按照现代企业要求，公司引入先进和新颖的管理办法，出台了新的制度，由于这些规章制度不是从企业实际出发制订的，因此在实践中收效甚微，教训深刻。近年来，在制度建设指导思想上，我们摒弃“新做法就是好做法”的观点，秉承传统做法，借鉴有用经验，结合自身实际，按照“适合自己的制度，才是最好的制度”，“根据企业发展不断修订完善制度，杜绝制度朝令夕改现象”，“制度不再多而贵在精”的原则进行制度建设，确保了制度的实用性和连续性。

    （一）制度出台严谨。每项重要制度的出台，公司严格按照“收集信息资料、实地进行调研、广泛征求意见、专题进行讨论、形成文件初稿、反馈会签意见、修改补充完善、定稿下发文件”的流程，让制度的制定者、监督者和执行者都参与其中。有些文件三番五次修改，几易其稿，其目的就是要保证制度的质量。

    （二）突出可操作性。前些年，我们多次下发通知强调“艰苦奋斗、勤俭办企”的优良作风，但效果却并不理想。2007年4月，公司出台了《项目业务接待费使用暂行规定》，按项目产值规模和相应比例限制业务招待费用，明确审批权限、报销程序和违规行为处罚标准，并严格检查执行情况，对违规人员处罚逗硬，当年全公司招待费用比上年降低近三成，效果十分明显。其主要原因就在于以前下发的通知只是定性的要求，其操作性不强；这项制度不但进行了量化，而且标准明确，操作性极强，发挥出了较大效用。另外，我们本着“能简化的就简化，能量化的就量化，能标准化就标准化”的原则制定制度，切实提高制度的可操作性。

    （三）形成制度体系。为了进一步建立健全制度，便于执行、查找和学习，我们对现行制度进行汇编成册，使之形成制度体系。2008年4月，公司党委印发了《基层党支部工作手册》；2009年9月，公司印发了《项目管理手册》，使公司党建工作和项目管理趋于制度化、规范化、标准化。汇编工作不是简单的制度集合和分类整理，而是要着眼全局、统筹兼顾、协调平衡，解决各类制度间的矛盾和冲突，全面查漏补缺进行完善，达到制度间相互匹配，发挥制度的整体功效。

    规章制度只有真正贯彻落实下去才能发挥其应有的功效，否则，再好的制度也只能是空中楼阁、一纸空文。制度的落实一方面要靠执行者自觉执行的“内因”，另一方面要借助于监督者督促检查的“外力”，两者要共同发挥作用才能保证执行到位。

    （一）建立立体监控网络。有效的监督应是“全过程、全方位、多层次，多角度”的立体式监督，不留监督死角和空白点。实践中我们一是坚持日常监督。实行成本部职员对项目包干进行点对点的责任成本全过程监控，本部与项目部对口业务部门间进行经常性监督，纪委监察审计部进行日常监督检查。二是坚持定期监督。每季度定期组织召开全公司成本管理专题视频会议，选择三个问题相对较多的项目回公司进行成本汇报；每年定期召集所有项目党政领导回公司述职，参加公司项目管理专题会。采用这种方式不仅加强了项目管理把控，同时也搭建了交流互动平台，项目之间相互学习借鉴，公司领导、本部各部室和项目部集思广益，共同“会诊”解决疑难问题。三是坚持专项监督。以开展项目综合督察活动为载体，对项目进行执法大检查，是我们在实践中摸索总结形成的有益经验。因为它具有针对性强、覆盖面广、系统全面等特点，督察目的在于查找问题、商讨对策、整改落实，对加强项目监控非常有用。这项活动由公司领导亲自带队，相关部门人员共同参与组成督察组，在全公司范围内划分片区对在建项目的责任成本、验工计价、材料采购、资金支付、合同管理、劳务使用、安全质量，党建思想政治工作、党风廉政建设、群团工作、“三重一大”和党政会签等执行情况进行监督和检查。针对检查中发现的问题，由督察组与项目部共同制定整改措施，然后下发整改通知书，限时纠正管理和执行中的偏差，使得项目管理始终处于规范可控状态。

   （二）建立考核评价体系。对项目运作和执行情况我们在定性的基础上尽可能给予了量化评分，建立准确、科学和客观的考核评价体系。如公司强推目标责任成本管理，严格实行季度末、年末的责任成本考评，以此为基础，项目完工后再全面进行目标责任承包绩效考核。又如在项目综合督察中，我们对检查内容分类细化后给出评分标准，根据项目执行情况进行评分。得分高的项目问题较少，得分低的项目问题相对较多，自然也成为公司重点关注、支持和帮扶的对象。项目从开工至结束全程进行监督考核，对项目管理做出全面、公正、合理的评价。

    （三）建立有效监督机制。检验监督机制是否有效运行，要看制度执行是否真正到位，以执行力的最终结果为其导向。其间对监督者的监督至关重要，要使监督的每个环节环环相扣，使制度执行最终形成闭环状态。2007年10月，我们针对项目监督检查中存在“该发现的问题而没有发现，发现的问题没有督促整改，督促整改的问题没有整改到位”的事实，对公司本部2个部门和11名监督检查人员给予了相应处罚，受处罚的人员中包含公司领导和副职三总师。项目出问题，责任追到机关，这在五公司发展历程中是史无前例的。在后来监督检查工作中我们基本做到了“对照制度来检查，拿出数据来说话，用事实结果来检验”，基本杜绝了机关人员检查工作走形式、走过场和留情面的现象。

    企业犹如航行在市场大海中一艘船，船上的船员执行着船长的命令，用力划桨朝着即定的目标前行。其间，有的船员“会用力、用大力”，确保船只快速沿着航线前进；有的船员“不用力、乱用力”，不仅没有给船只提拱动力，反而还会使其偏离航向。对于第一种船员，我们要给予认可和奖赏；对于第二种船员的做法要予以否定和纠正。“众人划桨开大船”，只有同舟共济、齐心协力，严格执行船长指令，船只才能最终达到目的地。企业执行力建设必须运用奖惩这种强化手段，不断地、长期地、灵活地激励和鞭策员工，执行力才能发挥其潜力、增强其动力、永葆其活力。

   （一）敢于问责，增强惩处威慑力。敢于问责，表明了企业领导者对提高执行力的决心和信心，也能够显示其搞好企业的勇气和底气。公司保持惩治腐败的高压态势，出“重拳”打击违规违纪行为，在职工群众中引起了强烈反响和共鸣，极大地增强了惩处的威慑力，营造了良好的舆论和执行氛围。从这个角度来看，威慑力其实也是一种执行力。

    （二）善于问责，把握处罚尺度。当前，社会正处于转型的复杂特殊时期，传统的价值观念受到较大冲击，日趋完善的社会保障体系使得人才流动加剧。企业内部惩处的威慑力有淡化的趋势，出现了“罚款不凑效，处分不在意，不服就走人”的现象。故我们在敢于问责的同时，还必须善于问责。具体讲惩处时要分清政策界线，拿准问题性质，综合各方意见，把握处罚尺寸，做到慎而又慎、宽严相济、有理有据、合情合理。对于一般违规行为，我们按照“事实不清待追究，集体行为慎追究，主动纠正轻追究，没有损失不追究”的原则进行责任追究。对于侵害公司利益，触犯刑律的行为，坚决移送司法机关处理，彻底打消个别党员干部心存的侥幸心理。当然，处罚不是最终目的，根本还在于从源头上抓好教育预防工作。公司与检察机关签订了《关于共同开展预防职务犯罪的意见》，构建企检共建共防新机制，形成反腐倡廉新合力。实际工作中我们将预防工作融入到经营管理，渗透到施工生产，延伸到作业现场。当前，我们正在开展廉洁文化“进公司、进项目、进社区、进家庭”的“四进”活动。

    （三）奖罚分明，建立激励机制。古人云“矢不激不远，人不励不奋”。在罚的同时，我们还注重奖，做到两者并重，奖罚分明。公司在规模扩张过程中，也积累了矛盾和问题，近两年集中凸现。为整肃不良风气，规范企业管理，提高执行能力，我们加大处罚的广度和力度，以致出现了只罚不奖或罚多奖少的情况，职工群众对此意见很大。随着企业经济形势不断好转，我们提出重树企业内部信誉，建立健全激励机制，严格兑现奖惩，既“堵”又“疏”，确保企业协调运作。

    提高企业执行力，执行文化是前提，制度建设是基础，监督检查是保证，严格奖惩是手段，彼此密切相联、相辅相成、共同作用。上述做法是我们在实践中的有益尝试，有些方面还需要进一步细化、强化和深化，使企业执行力建设日趋完备和完善。通过以上工作，公司的执行力建设已初见成效。领导干部作风明显好转，职工群众尽职履职，项目管理规范有序，企业发展稳步推进。2008年，我们完成施工产值30亿元，提前实现企业整体盈利目标，员工收入增长，潜能得到较大发挥，企业发展走上了健康之路。