（公司企业文化部）

 为进一步实施和完善工程“项目法”施工管理，有效控制成本，实现项目利润最大化和人力资源的最佳配置，五公司结合自身特点和发展需要，对原有的用工体制进行改革，把对项目的三级管理模式改为二级管理，项目经理部与作业层彻底分离，建立了以市场为导向的“精干、灵活、高效”的施工劳务作业队，以向项目经理部提供劳务（劳动技能），承包工程施工为主进行现场作业，成本实行独立核算。

今年1月，公司正式组建第一支劳务作业队—古建劳务作业队，并颁发了《劳务作业队暂行管理办法》（下简称《办法》），明确经理部与作业队的合同协议关系，并委托项目经理部对为其提供劳务的作业队按《办法》进行现场管理。到目前为止，公司已经组建有12支劳务作业队伍。为了解劳务作业队管理和实施效果，我们对攀枝花古建劳务作业队和马芜胡利勇（谭奋飞）、赵福孝作业队等三个具有代表性的作业队，就队伍情况、内部管理、收入分配、员工思想状况、党工团组织活动开展等情况进行了调查。

从调查情况看，劳务作业队和项目经理部均能按照《办法》的规定进行运作，并收到较好的效果。作业队通过内部管理，提高工作效率，使劳务作业队员工的技术、技能、工作积极性和劳动素质以及收入均有所提高，最高的月收入可达2000元以上，充分体现了多劳多得，效率优先的分配原则。公司通过这种体制改革，有效控制并降低了工程制造成本和管理成本，走出了“高产值低效益”的怪圈，使项目经理部真正成为公司控制成本，创造利润的源头。

一、   劳务作业队管理现状

（一）队伍情况

攀枝花古建劳务作业队2002年1月组建，公司推荐上岗60人，实际到岗52人（8人未到岗），其中女工22人，全部由原3队人员组成，主要工种为钢筋工、木工。作业队有党员5名，成立一个党小组，隶属炳仁经理部党支部，工会及团支部均未成立。该作业队分3个作业点，主要承担攀枝花机场抗滑桩钢筋制作的单包施工（已于4月底完工），陶家渡项目经理部1000块桥面板预制单包施工，炳仁项目经理部200米加筋挡墙基础承台及地梁钢筋砼、抗滑桩和一座浆砌片石涵洞的双包施工任务，分别与炳仁经理部和陶家渡经理部签定了承包协议。

马芜经理部胡利勇（谭奋飞）作业队2002年2月组建，2～7月由胡利勇负责，8月改由谭奋飞负责。有员工44人，其中女工13人，全部为原6队的人员，主要工种为钢筋工、木工。作业队有党员11名，隶属马芜经理部党支部，工会隶属经理部工会组织，团支部未成立。承包有马芜经理部北端砼拌合站，采石河特大桥0#～20#桥墩墩身钢筋制作，墩身和孔桩的砼灌注，预制549片梁等的双包施工任务，但未与经理部签定承包协议。

马芜经理部赵福孝作业队2002年4月组建进场，有员工66人，实际到岗51人，女工14人，50岁以上员工有4人，主要从原成绵乐、六队、绵广、西南、荆州等项目抽调人员组成，主要工种有木工、钢筋工、起重工、砼工。该作业队有党员9人，隶属马芜经理部党支部，成立有工会小组，团支部未组建。承担的工程主要有两跨分离式立交桥、两座涵洞、24#～33#桥墩墩身及孔桩砼灌注、172米软基处理及路基双包等施工任务，未与经理部签定承包协议。

（二）员工管理

古建劳务作业队设队长一名（脱产），全权管理作业队内的一切事务。下设班、组长，负责带班及完成班组内部考核等事宜，工资按员工平均工资1.1的系数领取.

胡利勇（谭奋飞）作业队设有管理组（3人，包括1名队长和2名领工员，均脱产，谭奋飞接手后只作业队长一人脱产），下设钢筋、木工、机械、综合、勤杂五个工班，员工食宿均挂靠马芜经理部。

赵福孝作业队设作业队长一名（脱产），下设两个作业班以及钢筋、木工、后勤班共5个班组，并设有食堂、小卖部、民管会、治保会和宣传小组。部分管理工作实行计时制，按2.5元/小时临时从工班抽调人员，完成工作后，仍回工班参与施工。食堂实行承包，定员2人，基本工资350元/人月，食堂月定额产值5000元，超值部分按10%支付员工奖金。小卖部由1人兼职，按利润的5%提取收入。

三个作业队均按公司《办法》进行管理，除赵福孝作业队制定了部分内部管理制度外，其他的两个作业队均没有制定明细的规章制度。对未到岗的员工报公司人力资源部后，作业队内部未作任何处理。

（三）资金管理及收入分配

1、  古建劳务作业队：每月验工计价后，扣出材料费，并提取一定的管理费，剩余按员工实际的工天进行分配。其余的管理费用除还原攀枝花分公司借支的1万元外，用于队长的交通费，队长、班组长的电话费和房屋租金、临时设施以及其他管理费用的开支，基本上没有积累。

2、  胡利勇（谭奋飞）作业队：管理费用按当月实际验工收入的10%提取，全部用于管理组人员工资。办公用品、电话费、交通费等费用由管理人员自行承担，也未发生业务招待费。作业队没有1分钱的积累。

3、  赵福孝作业队：4～6月验工由于单价等原因，与经理部意见不统一，验工未签认。员工工资由马芜经理部借支。作业队的管理费用亦按当月实际工费收入的10%提取，主要用于管理层工资,生产骨干电话费用，队长、员工当月工资、业务招待费等均列入待摊费用。

三个作业队在具体到个人分配时，则以作业队班组为单位，按劳动态度、工作量、安全质量等内容每天对员工进行考核评分，员工自已签认，在一定基数上按评分进行收入分配。报经理部审核后，支付给员工。个人应缴纳的“五金”均已扣缴，该用人单位缴纳部分，由经理部按规定上缴。

（四）物资管理

三个作业队不论是双包或单包，材料均由作业队提出用料计划，经理部料库采购回后，作业队直接从料库领取，月末验工清算。大型机械设备由经理部提供。小型机具、部分施工机具、零星材料等由作业队自行购买或租用，费用从当月工费中自行扣出。

（五）劳保用品和福利管理

胡利勇作业队没有购置必要的劳保用品，均由员工自行购买；赵福孝作业队统一购买劳保用品，费用从员工当月工资中扣除；古建作业队购买了部分必要的劳保用品，在费用清算中一次性扣出。对员工享受的福利待遇和休假期的费用均未作处理，由员工自行负责。

（六）施工现场管理

三个作业队除胡利勇作业队设有专职领工员外，其余均只设班组长不脱产进行带班，作业队长进行现场施工劳动力的安排、协调，以及设备的租赁，零星材料的采购等。测量、试验、现场技术指导、安全质量检查以及设备的调度等均由经理部负责。

马芜项目的两个作业队因工程的工序较为复杂，经理部仍按以前的管理方式，对作业队的管理、调度较细，对劳动力的安排与作业队产生了一定矛盾，作业队长和员工都有一些意见。

（七）党群工作

各作业队虽成立有党小组，仅参加所在项目经理部党支部的组织生活，但党小组生活均不正常，几乎没有开展过活动。思想教育、政治学习、安全学习均未开展。工会及团组织均没有开展正常活动，基本上是空白和盲区。党员感觉不到组织的温暖，工会会员感到没有“家”，团员青年感受不到组织的关爱。党团员感到生活在没有组织的空间里，少了组织的关心、问候，没有大家庭的温暖，从而也难以体现出党团员的先进性和模范作用。

二、劳务作业队运作过程中出现的问题

通过实践和摸索，劳务作业队的运作取得了一定的成效，但从调查的情况看，也反映出一些问题，应引起重视，其主要表现在：

（一）员工观念与现代管理体制有一定差距

1、 作业队员工自身思想观念陈旧。员工对人力资源的市场化没有足够的认识，不愿从旧有的用工体制中走出来，留恋以前的“大锅饭”管理模式，旱涝保收，在短时间无施工任务时，经理部“长远均衡”后，还能调剂资金保证员工能有一部分收入。现在突然转入纯劳务作业队运作模式，每月的验工所得即已支付员工工资及管理费用等，几乎没有节余和积累，当月不上班，就没有1分钱收入，感到很不适应。同时，绝大部分员工对此项用工制度改革仍执观望态度，侥幸地认为这只是公司改革时期的一项过渡性政策，不会持久。特别在古建作业队员工中表现尤为突出，认为只是把他们作为一个试点，如果第一支作业队失败，则此项用工制度的推行就会中断，继而导致了个别作业队员工工作不积极，艰苦的工作不愿干，消极观望、等待，不能主动学习技术以适应岗位的需要。

2、 部分公司员工对作业队岗位有偏见。包括公司本部及经理部和作业队部分员工对作业队的岗位都存在一定偏见，他们把作业队的岗位等同于“民工”，无形中把作业队员工看作是公司的多余人员，成为公司丢不掉的包袱，从而制约了作业队的正常运作和公司的发展。以作业队长的名字命名作业队，也在部分员工中产生有一种误导，形成一种与民工队没有什么两样的感觉，导致对作业队关心、关注不够，甚至管理得少或不到位。公司应该让广大员工知晓的文件资料等都没有发至作业队、宣传到员工，作业队所得到的资料也是经理部复印后转交，造成一些信息不能及时沟通、反馈，同时也使作业队员工感到自己政治地位低下，增加了作业队员工的失落感，认为自己已成为公司累赘，是企业刷入另册的人员，成为企业的二等公民，低人一等，前看不到希望，后摸不着退路，心灰意冷，时常消极怠工。

（二）对《办法》的理解存在偏颇

1、公司为完善“项目法”管理制定了一系列管理办法，《办法》只是其中之一。但作业队员工认为《办法》主要是针对一线员工制定的，目的是“曲线裁员”，让员工自愿与公司解除劳动合同，减轻企业的负担，于是员工产生消极思想，出工不出力，采取混工龄的办法。特别是个别的女员工，情绪低落，三天打鱼两天晒网，只想保住工龄到退休。

2、员工对《办法》中明确的休假、劳保、安全设施、病假工资、门诊包干等费用一概包含在承包单价中，不了解，不理解，这是一个焦点。在市场经济的今天，国家的所有政策性补贴和福利、安全以及工程的劳保、临设等各种费用均包含在业主发包的标价中，政府和业主不会多拔一分钱给企业，因此公司的各种管理费用包括利润都在业主的综合单价中，经理部的工资、各种管理费用和福利等也在公司对项目成本承包的综合单价中，所以经理部给作业队承包当然也是一个综合单价，各种费用也均包含其中，只是没有单列而已。但大多数员工错误理解为，经理部所给的单价，只是单纯的工费部分（特别是单包的项目），并不含其他费用，福利、劳保以及各种津补贴该由公司承担，这是对《办法》认识的一个误区。

（三）经理部对作业队的托管不力

《办法》规定：“劳务作业队在项目上由公司委托各项目经理部代管”。但在调查中发现，经理部只对作业队的工资分配进行象征性审核，而对其内部管理却不过问。马芜的两个作业队，经理部虽对其管理过分集中，绝大部分事务均纳入经理部，也仅是劳动力的组织、工序的安排和设备调度等方面，而对作业队的内部管理、如何管理均未思考和实施，没有完全履行托管职责。从而出现作业队长摞挑子，能甩则甩，能拖则拖和扯皮现象，增加了经理部的事务性工作，经理部难以全力组织施工生产和对外协调，工程进度亦受影响。《办法》中只说明“劳务作业队在项目上由公司委托各项目经理部代管”，但怎么管、具体管哪些，仅是委托书上要求按《办法》进行管理，没有明确的职责，经理部也感到不好操作。

不能及时签定合同，造成托管的难度。承包合同不能及时签定，影响了员工劳动积极性。三个作业队都存在这样的问题，由于公司项目成本部没有及时对各项目的成本进行测算，各经理部也不能确定分项工程或工序单价，这是造成经理部不能及时与作业队签定承包合同，也不能给作业队及时验工的直接原因。作业队员工心中无底，害怕单价太低，干了以后拿不到钱，不干又没有工资收入，干与不干之间很矛盾，影响劳动积极性。

（四）劳务作业队监督机制不健全

《办法》规定，“劳务作业队的工资分配，需列出清单由所在项目经理部监督发放”，“作业队内部资金和物资消耗接受所在经理部的监督检查”。但在实际操作中，作业队长的权力失去了监督。一是由于担心作业队内部矛盾会转移至经理部，项目经理部对作业队的财务状况、工资分配、物耗方面的监督，几乎是空白，特别是对作业队的财务状况，管理费用的提取和使用，没有过问和了解，更谈不上监督。二是各作业队的资金运作均由作业队长独自操作，采购、点收、入账以及其他费用的支出，均是一个人所为，没有监督机制，无从监督。三是作业队没有严格的内部管理制度，资金收支情况没有定期向员工按时公布，透明度不高，作业队员工反映强烈时才进行一次公开和说明，员工失去了监督权。四是作业队长缺乏财务管理知识，所记帐目均是流水帐形式，机械租赁、材料采购、管理费用的提取和开支等没有规范、严格的记录，造成难以监督。五是公司监察审计部要对已完工的项目部进行监审，但对劳务作业队则没有这样的要求，也使作业队的资金收支状况处于非监督受控状况。

（五）《办法》有关规定不具体、明确

由于作业队目前还处于初级阶段，员工的思想观念和理解程度不到位，因此，在实际操作中，对《办法》中未具体、明确规定的部分感到盲然，不知所措，主要表现在：

1、   管理费用提取比例的问题。由于《办法》中没有明确规定各作业队应该提取管理费用的比例，各作业队提取的比例和方式则不尽相同。马芜两个作业队均按当月实得工费的10%提取管理费用，主要用于作业队长和管理人员部分工资、办公费用、业务招待费以及其他费用等。古建作业队则采取“以丰补欠”方式，效益较好的作业点或工序，则相对多提一部分管理费用。而对于炳仁经理部工点，由于单价低，员工收入偏低，则没有提取任何管理费用。造成作业队管理费提取不统一、规范，使用更是无章可循。

2、   作业队资金积累的问题。在作业队的运作过程中，因为没有明确的政策规定，作业队每月的验工计价款除去材料、机械和管理费用后，余下的全部作为员工当月工资发放，没有节余。由于没有资金积累，除公司的政策支持外，难以和民工队伍竞争，导致作业队自身抵御风险能力低，发展受到制约。对安全质量风险大、单价高利润丰厚的工程有能力干，却不敢承包。如古建劳务作业队，对炳仁路的抗滑桩挖孔施工不敢承包，害怕出现安全事故，无力承担责任。

3、   员工福利待遇的问题。《办法》规定，员工的各种福利待遇均包含在承包单价中，但作为作业队初级阶段，这些福利待遇如探亲、病、丧、婚假，工伤，独生子女费，卫生费，防暑降温费等是发放进作业队员工工资中，还是由作业队统一集中管理，作业队难以操作。如果集中管理，《办法》中最好能明确一个单价中的测算比例，既便于作业队操作，员工也能明明白白。如果按发放进作业队员工工资中，发生工伤、病、丧、婚假等，员工自行承担，目前作业队员工难以理解和接受，特别是组建初期，更难以操作。

4、   作业队员工因非自身原因造成待岗的问题。员工服从公司安排到劳务作业队后，由于经理部或等待变更设计、或有不可抗拒的自然因素以及不属于作业队的其他原因，造成员工待工在一个月以上，三个月以下的或不足半年的，《办法》中没有明确的规定，作业队既不能向经理部“索赔”，也没有198元的待岗工资，作业队感到不好操作。古建作业队就曾出现过因下雨停工一个月，员工只能向经理部借支生活费。

（六）员工思想教育不正常

各作业队在政治理论教育、改革宣传教育、形势任务教育、思想道德和法制教育等方面基本上没有开展，职工大会也很少开，既使个别的召开了职工大会，也是因员工对一些问题反映强烈，为解决具体问题，而“讨价还价”，对员工的思想教育难以开展，成为盲区。党员组织生活随经理部党支部开展，一年也难开展几次，工会和团组织活动则没有开展过。员工对公司的改革政策、公司面临的严峻形势等，了解甚少。公司的文件资料也未发至作业队，员工只能通过口头传递，了解情况。古建作业队和赵福孝作业队因与经理部分开居住，思想工作更是难以开展，从而不同程度地削弱了党群工作和思想政治工作。

二、   对劳务作业队管理的几点建议

1、     加大用工制度改革的宣传力度，转变员工思想观念。通过各种途径和形式广泛宣传公司的用工制度、改革意义和方案，使员工的认识到位、思想到位、行为到位，明白这是公司的发展需要，以此消除对岗位的高低贵践之分。同时要树立典型，对做得好的作业队要总结经验，进行广泛推广。另外，公司发往基层的文件、信息、资料等建议发至作业队，重大活动应有作业队的成员参与，努力提高他们的政治地位，让员工感到自己还是公司的一员，具有主人翁地位，让他们感到作业队与公司戚戚相关，同呼吸共命运，从而稳定员工思想，调动劳动积极性，形成凝聚力。

2、建议作业队长由公司直接任命，并不以队长的名字命名。作业队的管理工作都集中在劳务作业队长身上，因此作业队长人选十分关键，不仅要懂技术、会管理，有施工经验、有一定财务基础知识，还要思想素质好，大公无私，具有良好品德的人员担任。并且作业队技术工人的配备要呈梯次状态，不能全是没有技术特长的人员组成，不便于施工的安排、管理和员工队伍整体素质的提高。同时，以个人的名字命名，削弱了公司的感召力和凝聚力，不利于员工积极性的调动和公司企业文化建设。

3、规范合同管理行为。经理部要尽快明确单价，与作业队签定承包协议，明确双方职责和义务。既使一时不能明确单价，签定合同，也要内部测算后，明确一个基本单价，让作业队员工明明白白地干活。同时，要严格按《办法》执行，员工要与作业队长签定岗位合同，明确岗位职责、安全质量、劳动纪律、待遇以及解除岗位合同条件等，从而使经理部与作业队、作业队长与员工之间都能按照合同规范行为，履行职责，减少矛盾，促进各项工作的开展。

4、对《办法》进行完善和细化。针对劳务作业队实际操作中出现的问题，进一步修订、完善和细化《办法》，使经理部对劳务作业队的托管有法可依，劳务作业队的内部管理有章可循，作业队员工的切身利益及合法权益得到维护和保障。

5、  建立和加强作业队的监督机制。一是要建立作业队内部监督机制，建立各种台帐，实行厂务公开，定期向员工公布资金收入、支出和分配情况。二是建立经理部的监控机制，将作业队资金纳入财务管理，杜绝资金管理漏洞。三是可考虑项目结束后，作业队与项目经理部一同接受审计，既可形成一种监督机制，同时也可对作业队的运作实践进行总结分析，以利于作业队进一步完善和发展。

6、  加强内部管理，促进作业队的发展。劳务作业队要建立自身的内部管理制度，使其管理科学化、规范化，增加其抗风险能力和对外竞争力，公司也可制定一些政策和办法逐步将劳务作业队向专业化、市场化、规范化的方向发展。

7、加强思想政治工作力度。要根据新形势和新情况，结合劳务作业队的实际，探索、建立和制定党组织、工会、团支部的工作机制，加强对作业队员工的思想教育，以公司党委的“两个意见”开展活动，有的放矢地抓好日常教育和阶段性教育，提高员工的思想素质。重视群众工作，开展好工会活动，组织劳动竞赛，搞好维权工作；要把团建纳入党建范畴，以党建带团建，蓬蓬勃勃开展团组织活动。坚持把党群工作纳入企业管理体制之中，进入企业“体内循环”，实现“两个纳入”。

目前，随着用工体制的改革，公司已逐步形成了以高层管理、决策企业发展方向；经营分公司追踪信息，组织投标，承揽任务；项目部严格有效地控制成本，争取公司最大利润，成为公司效益之源；作业队则努力为员工提供就业岗位，提高员工个人收入的宝塔式科学管理机制。公司的管理层次更加清晰，职责也更为明确，作业队的管理必将更加成熟，从而使公司的发展基础更加坚实。

                       二零零二年十月