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铁道建设报：我们对架子队管理的探索
作者：admin 时间：2011-03-04 浏览数：0
●蒋攀
如何统一思想，坚定不移地推行架子队管理模式，是五公司能否高效优质按期完成成渝客专线建设的关键所在，下面结合成渝客专线大安隧道出口架子队实际运作，解剖架子队的建设与管理，希望能给大家一点启示。
五公司承担成渝客专线12.775公里的线下工程，产值约5.5亿元，大安隧道出口段3754米。根据五公司项目策划，我们设立了３个作业队，并建立了三个营地对架子队进行集中管理。结合本工程特点和施工组织构架，我部设立9个架子队，并在项目分部与架子队之间设立了“中间层”——作业队。作业队是项目分部常驻现场的派出机构，其职能就是指导、协调架子队的管理和施工生产。
大安隧道出口架子队下设8个工班——开挖班、运输班、支护班、通风班、给排水班、地质超前预报班、衬砌台车班、仰拱衬砌班。其中，运输班、给排水班、通风班，由公司员工和劳务人员混编组成，地质超前预报班委外施作，其他4个班由劳务人员组成。为了解决用工的合法性和劳务人员的后顾之忧，五公司选择了具有资质的四川天宇中程劳务有限公司签订《劳务派遣协议》，项目分部与其签订《劳务派遣补充协议》，将大安隧道出口架子队劳务人员全部纳入天宇公司实行劳务派遣管理。项目分部按36元/人月的标准向天宇公司支付劳务派遣管理费。分部按照48元／人月缴纳为劳务人员“建筑行业农民工综合保险”，使他们能享受到国家工伤、医疗等保障。
实行“五同”管理——即同吃、同住、同劳动、同学习、同管理是我们的一大特色。企业人员与劳务人员在同一个食堂就餐，住同样的宿舍。管理人员与劳务人员实行跟班作业，统一管理、统一服装、统一工作胸牌、统一纪律、统一学习、培训教育，统一文体活动场所。另外，还给劳务人员准备了8间家属探亲房（限住1个月）。
劳动报酬是劳务人员最关心的问题。在未进入正常施工状态前，根据各工种市场价格和每个工人的技能水准，实行2000至3000元不等的保底工资；进入正常后即实行完成的工程数量验工计价的计件工资制，多劳多得、少劳少得。工资发放以工资卡方式个人签字领取。
机电物资管理是我们管理的重点。架子队上报机械设备使用计划，分部审核后统一调配；架子队领工员、机电员负责监控限时限量使用，并签认使用记录。物资材料（含小型机具及二、三类材料），由分部统一采购，定额配送，按公司规定的物资消耗指标进行核算，超出部分按80%在验工计价中扣除，节余部分架子队与分部5：5分成。这方面的管理就是把我们多年的管理经验延伸到架子队。
把架子队的地位定准定好。架子队是经济承包主体，架子队队长为架子队责任成本第一责任人，技术主管为直接责任人，班组长为作业班组责任成本第一责任人，实行责任成本层层落实，各负其责。项目分部与架子队签订《工程项目管理目标责任书》，明确双方在项目成本管理中的责任和权利。架子队专设ｌ名核算员，每天收集各种投入、产出信息数据，努力做到日核算，以日核算去支撑每月的经济活动分析,查找影响当月成本目标实现的原因，制订整改措施，确保精细化管理和成本过程控制的落实。同时帮助工班核算，让工人们知道自己每天完成的产值，算一算自己可挣多少钱，让利益去激活工人们的积极性和创造性。
强化过程管理。劳务人员提前一周进场，进行安全质量教育及岗前培训，考核合格后方能上岗；对特种作业人员进行专项培训，持证上岗；组织相关技术管理人员、架子队监控人员和作业工人一起进行技术交底，学习作业指导书，发放应知应会卡;坚持每日班前安全讲话。在劳务人员中选任4名群安员，强化现场安全管理。
做好劳务人员的信息管理。我们设一名劳务管理人员，负责收集劳务人员的家庭住址、联系地址、身份证、数码照片、特种作业上岗证等有效信息，并登记造册，建立劳务人员管理档案，实行动态管理。督促劳务公司为劳务人员签订劳动合同并办理有关社会保险；协助办理劳务工工伤理赔事宜；按月报送所属作业班组人员考勤表，监督劳务工工资按时足额发放；负责务工人员的遵纪守法、劳动纪律、住地卫生等日常管理。
做好思想稳定工作。在架子队组建之初，人心不稳，劳务人员怀疑自己到底能否挣到钱，对我们的管理持观望态度。针对这些现象，我们一方面多次与他们进行面对面交流，回答他们提出的问题，解决他们心中的疑惑，把他们作为合作伙伴，并为他们创造良好的生活和工作条件，关心他们的日常生活。另一方面给他们一些可以兑现的承诺，比如设保底工资。当他们有了看得见和拿到手的利益时，人心也就稳定了。为了加强架子队的思想工作，我们还针对架子队中有7名党员的实际，在这个队中成立党支部和工会组织，开展创岗建区、创先争优等活动，以保持这支队伍的和谐氛围。同时成立劳动协调委员会和民主管理委员会，维护员工的合法权益和民主管理权利。
截至2月22日，大安隧道累计完成折合成洞68.8米；大安隧道斜井完成折合成洞176.5米。
